Cand vrei sa te listezi intr-un Key Account

Intamplator sau nu, tocmai in mijlocul seriei de articole despre listarea in key accounts si algebra din spatele listarii, Laurentiu Curca are si el un articol foarte "spot-on" pe acelasi subiect.

Inainte de a visa cai verzi pe pereti si a invinuii vreun buyer de insuccesul listarii, fiecare account manager / key account manager ar trebui sa-i citeasca articolul lui Laurentiu . Nu pentru ca n-ar stii , ( chiar si in acest caz, tot merita sa-ti reamintesti ) ci pentru a-si alinia asteptarile cu resursele .

PS. L-am cunoscut pe Laurentiu cand eu eram buyer si el manager de vanzari la P&G , de partea cealalta a "mesei".

Ce trebuie sa stii, cand vrei sa te listezi intr-un Key Account

Negocierea Anuala cu IKA ( Key Accounts ) Partea 1 - Estimarea Vanzarilor Anului Viitor

Incep revitalizarea blogului prin folosirea partiala a muncii unui proiect actual.

In 2-3 articole voi trata subiectul negocierilor anuale cu lanturile de magazine, si sper sa gasiti o perspectiva folositoare.

Descarcati si folositi tabelele si informatiile dupa bunul plac ( chiar si re-incarcate / refolosite in alt site ).

Scrieti daca aveti intrebari sau vreti clarificari ( nu am pretentia ca tabelele sunt foarte detaliate si specifice )

Ca sa incepem corect, orice negociere anuala incepe cu pregatirea datelor, continua cu negocierea efectiva si se termina la primirea contractului semnat conform negocierii ( atentie, exista surprize si in ultima etapa ).

Intrebare : daca ceva nu merge corect, v-ati gandit cum escaladati conflictul fara sa-l suparati pe buyer ? ( cu care ulterior veti derula contractul tot anul  )

"Sarind" etapa de pregatire, negocierea se transforma intr-un "macel" executat de buyer la care nu opuneti nicio rezistenta.

Nu intelegeti gresit, fortand negocierea buyer-ul se agigura ca-si va face planul indiferent de mersul negocierii cu ceilalti furnizori care au mai ramas in negociere.

E important sa stiti CAND , CUM si DE CE sa spuneti NU.

Deasemenea, e important de stiut :

1. cea mai mare problema este realizarea unei punti intre buyer si furnizor
2. orice buyer are nevoie de furnizori ( si invers )
3. aproape orice furnizor are 1 - 3 concurenti (reali) in categoria lui. Daca cineva doreste inlocuirea, in 3-5 ani va reveni tot la voi, daca-i dati motiv
4. singurul lucru care da putere de negociere furnizorului este numarul de clienti fideli si "puterea" marcii
5. neglijarea "cifrelor" e fatala ( am vazut multi furnizori capotand la jumatatea anului )
6. De Stiut : planul de back margin se face cu furnizorii care au vanzarile mari in categorie nu cu cei profitabili (care de obicei au vanzari mai mici si au fost "storsi" tocmai pentru acest motiv). Procent mare aplicat la vanzari mici colecteaza bani putini. Liderul vanzarilor are o pozitie de negociere mai buna decat cel mai profitabil furnizor (poti "deveni" cel mai profitabil in urma unor "negocieri anuale succesive" bine aplicate de buyer.

Concluzie : Cat timp sunteti furnizorul unui Key Account folositi-i traficul si expunerea pentru a va cunoaste clientii si a-i folosi drept arma de negociere. Concurenta a escladat la asa nivel incat nimeni nu-si mai permite neglijarea clientilor.

Sugestie : Deoarece in multe locatii, realmente, se imparte parcarea intre 2 lanturi, cunoscandu-va consumatorii, puteti usor redirectiona consumatorii la unul sau celallat dintre lanturi, functie de situatia concreta. Daca-i identificati si le comunicati acest lucru, delistarea sau "suspendarea" contractului pana la terminarea negocierii nu mai are nici pe departe impactul initial dorit / sperat de buyer.

Revenind la obiectul seriei, Negocierea Anuala are urmatoarea structura :

• pregatirea informatiei (vanzari, locatii: date de deschidere, date de inchidere, back-margin achitat aferent carei activitati, negociat vs platit: bonusuri de volum, etc). Gradul de detaliu al informatiei poate determina succesul
• previziunea vanzarilor ( orice informatie e foarte buna, de aceea trebuie colectate continuu si de peste tot; chiar un inspector regional sau un sef de magazin poate furniza indicii, mai ales daca viitorul magazin e cat de cat in zona apropiata).
• evaluarea costurilor ( cat a "costat" deschiderea, logistica, promotiile, costurile financiare, "intarzierea" platilor, "problemele" de facturare,  etc)
• evaluarea eficientei cheltuirii banilor ( ce ati primit / realizat pentru ce ati platit )
• evaluare marjei de profit ( detaliat : ce face si ce distruge face profit in portofoliul listat )
• pregatirea strategiei de negociere
• derularea negocierii
• semnarea conditiilor negociate

Citandu-i pe Ridderstrale si Nordstrom ( cunoscuti pentru Funky Business ) "Media aritmetica" e cel mai prost sfatuitor si cel mai mare dusman.

Estimarea vanzarilor devine din ce in ce mai dificila pe masura ce piata se satureaza si se ajunge la scaderea vanzarilor per magazin, uneori chiar la inchiderea magazinului.
In aceasta situatie previziunea vanzarilor incepe cu magazinele care vor exista la inceputul anului viitor la care se adauga expansiunea noilor magazine.

Estimarea mai trebuie sa tina cont de impactul :

• tendintei categoriei ( in piata si in tipul de lant)
• intensitatatii promotiilor planificate pentru anul viitor
• noilor listari de articole
• viitoarelelor delistari

Desi pare dificil, avand tabelele si datele corecte, nu este.

Descarcati tabelul de mai jos si jucati-va cu datele.

Estimare-Vanzari-Categorie-Key-Account.xls

( deschideti tabelul in format read-only )